La concorrenza sleale racchiude tutti quei comportamenti che un’impresa mette in atto, violando i principi di correttezza e lealtà professionale, per ottenere vantaggi indebiti o per sottrarre clientela, alterando la normale competizione di mercato.
Negli atti illeciti finalizzati alla concorrenza sleale rientrano la diffusione di notizie denigratorie e l’appropriazione di pregi altrui. La digitalizzazione ha introdotto nuove forme di concorrenza sleale quali le imitazioni di siti e marchi, le recensioni false, le pratiche di SEO negative e le campagne pubblicitarie ingannevoli.
Si tratta di una condotta che non si manifesta necessariamente in un unico momento, perfezionandosi con una serie di atti e comportamenti. Secondo le norme vigenti infatti non è necessario, in molti casi, che il danno si sia già prodotto ma è sufficiente l’idoneità della condotta a produrlo.
Per questo motivo, anche nel contesto aziendale, la prevenzione è la migliore cura poiché un intervento che avvenga dopo la produzione del danno potrebbe non essere sufficiente a riabilitare la reputazione compromessa e a ristabilire l’immagine violata, con conseguenti perdite economiche e di posizionamento sul mercato.
Lo storno dei dipendenti è una pratica che consiste nella sottrazione, da parte di un’impresa concorrente, di uno o più lavoratori di un’altra impresa con l’obiettivo di assicurarsi le loro prestazioni. Fermo restando che quello del lavoro è un mondo fluido e competitivo e come tale il passaggio da un’azienda all’altra è spesso pienamente lecito si parla di storno quando l’attività è specificamente mirata, sistematica o realizzata con modalità tali da compromettere l’organizzazione e la capacità competitiva dell’impresa lesa.
Tale pratica può quindi diventare concorrenza sleale se ricorrono elementi che dimostrano una condotta contraria alla correttezza professionale e idonea a danneggiare l’altrui azienda. Occorre pertanto che vi sia l’intenzionalità di danneggiare, le modalità non fisiologiche o non prevedibili del reclutamento, coordinamento o pianificazione finalizzata a indebolire l’impresa concorrente e l’acquisizione illecita di know-how o segreti aziendali.
Sono esempi di questa volontà di danneggiamento il reclutamento massivo e simultaneo di personale chiave in breve tempo, le offerte mirate a dipendenti con ruoli strategici finalizzate a sottrarre competenze critiche, l’uso di informazioni riservate per contattare o convincere i
L’azienda bersaglio subisce un danno derivante dalla perdita di know-how (il personale che fuoriesce potrebbe, in assenza di un patto di riservatezza che tradizionalmente non viene applicato a tutti i livelli di personale, rivelare segreti e modus operandi dell’azienda), una perdita di clienti ma soprattutto, in caso di passaggi massicci ad altra azienda, anche una perdita di organizzazione interna con la necessità di coprire ruoli rimasti vacanti e di dover assumere nuove risorse, spesso da formare o che richiedono tempi fisiologici per diventare pienamente effettive.
Raramente lo storno dei dipendenti si manifesta come esempio isolato e improvviso perché, quasi sempre, richiede pianificazione, contatti ripetuti e strategie mirate per individuare, convincere e trasferire risorse chiave da un’azienda all’altra. Secondo la giurisprudenza e la dottrina consolidata lo storno diventa rilevante come concorrenza sleale quando emergono un disegno coordinato e modalità non fisiologiche di reclutamento.
Esistono meccanismi che raccontano la gradualità come l’individuazione e la selezione dei dipendenti “core” con competenze strategiche; questo richiede normalmente tempo e informazioni. I contatti ripetuti e le offerte mirate sono un altro esempio, così come il trasferimento di know-how non è immediato ma avviene dopo un certo periodo di tempo, dopo l’assunzione del dipendente “stornato”.
La gradualità assume inoltre un valore da punto di vista giuridico e probatorio poiché la configurazione della slealtà si basa su una serie di indizi che emergono osservando i comportamenti nel tempo (reclutamenti massivi, modalità non prevedibili, uso di informazioni riservate). Per dimostrare lo storno illecito servono inoltre documenti, comunicazioni e dati che mostrino la continuità e la finalità del comportamento, questo richiede monitoraggio e conservazione progressiva delle evidenze.
Il rischio di una mancata prevenzione si può tradurre, in primis, in una perdita di informazioni riservate. Il dipendente, soprattutto se ricopre un ruolo importante o apicale, possiede tutta una serie di informazioni sensibili sul know-how, sui segreti aziendali, sulle procedure, sulle strategie commerciali, sul modus operandi che possono fare gola ai competitor.
Il dipendente fuoriuscito può inoltre, in virtù di vincoli di fiducia consolidati nel tempo, portare con sé clienti e fornitori nella nuova esperienza professionale e creando così un danno economico all’azienda bersaglio dello storno.
Un monitoraggio attento può contribuire a intercettare segnali come i contatti anomali, il calo di coinvolgimento, i comportamenti ambigui che precedono il passaggio ad altra azienda.
L’intervento successivo, a fatti ormai avvenuti, non può invece sortire effetti perché il danno si è ormai concretizzato e l’azienda può essenzialmente limitare le conseguenze negative.
L’impatto non è mai soltanto economico, l’azienda colpita dallo storno rischia di perdere in termini di solidità interna, affidabilità e controllo.
È da considerare inoltre l’impatto sulla produttività e il clima che viene a definirsi nell’azienda. Lo storno può infatti creare incertezza tra i dipendenti, possono sorgere tensioni e sospetti e in definitiva può risentirne anche la produttività.
I costi legali, in questi casi, sono spesso elevati perché l’azienda si trova a dover avviare contenziosi lunghi e complessi, è chiamata a sostenere anche costi investigativi più alti che si aggiungono alle perdite economiche determinate dallo storno stesso.
Nella maggior parte delle aziende, le indagini sullo storno di dipendenti vengono attivate solo quando il problema è già esploso: un team improvvisamente svuotato, un cliente che segnala movimenti sospetti, un concorrente che “accoglie” in blocco figure chiave. Questo approccio emergenziale, pur necessario, è intrinsecamente limitato. Intervenire a danno già avvenuto significa muoversi in un contesto in cui le prove sono più difficili da raccogliere, le responsabilità più complesse da dimostrare e il patrimonio aziendale — umano, relazionale e informativo — ha già subito un pregiudizio.
La vera tutela nasce invece dalla prevenzione continuativa, nell'intercettare i segnali deboli: micro-indizi che, presi singolarmente, non configurano alcuna violazione, ma che nel tempo possono delineare pattern significativi. Oscillazioni anomale nei tassi di turnover, cluster di dimissioni concentrate in specifiche funzioni, attività digitali incoerenti con i ruoli, contatti ripetuti con competitor in fasi sensibili: sono tutti elementi che, se osservati con metodo, consentono di anticipare i rischi prima che diventino contenziosi.
È qui che si apre la differenza sostanziale tra l’intervento emergenziale e un controllo periodico e strutturato. Il primo è reattivo, costoso e spesso tardivo; il secondo è un presidio strategico, capace di trasformare la prevenzione in un vantaggio competitivo. Non si tratta di “sorvegliare” le persone, ma di proteggere l’azienda attraverso processi di risk management maturi, trasparenti e proporzionati.
In questa prospettiva, la prevenzione non è un costo ma una forma di tutela del patrimonio aziendale: preserva competenze critiche, riduce l’esposizione a comportamenti opportunistici e rafforza la resilienza organizzativa. È una delle sfide chiave per il 2026, soprattutto nei settori ad alta intensità di know-how, dove la mobilità del personale può diventare — se non governata — una leva di concorrenza sleale.
L’investigazione aziendale rappresenta uno strumento essenziale per proteggere il know‑how, soprattutto in contesti in cui la mobilità del personale e la pressione competitiva aumentano il rischio di dispersione di informazioni critiche. La sua funzione primaria è la raccolta lecita e documentata di elementi utili: non “prove” in senso giudiziario, ma dati, comportamenti e correlazioni che consentano di comprendere se e come il patrimonio informativo dell’azienda sia esposto a minacce interne o esterne. Questo materiale, raccolto nel pieno rispetto delle normative su privacy e lavoro, diventa una base oggettiva su cui il management può fondare decisioni tempestive e proporzionate.
L’attività investigativa, per essere realmente efficace, non può essere isolata né autoreferenziale. Deve integrarsi con le funzioni HR e con l’area legale, creando un flusso informativo che permetta di leggere i fenomeni nella loro complessità: dalle dinamiche di team alle anomalie nei processi, dalle dimissioni sospette ai contatti con competitor. È questa integrazione che consente di distinguere un semplice turnover fisiologico da un rischio concreto di sottrazione di know‑how.
Infine, la tutela del patrimonio aziendale richiede continuità. Le azioni sporadiche, attivate solo in presenza di un sospetto, intercettano solo una parte minima dei rischi. Un’osservazione costante, invece, permette di individuare segnali deboli, anticipare comportamenti opportunistici e costruire una cultura interna orientata alla protezione del valore. L’investigazione aziendale, in questa prospettiva, non è un intervento straordinario ma un presidio strategico.
Considerare ila prevenzione come un presidio strategico significa riconoscere che la protezione del know‑how non è una reazione a un rischio, ma una leva di governo dell’organizzazione. Un sistema di osservazione continuativa permette di salvaguardare le competenze chiave prima che diventino vulnerabili, riducendo drasticamente la probabilità di fughe organizzate che possono compromettere interi reparti o linee di business. La stabilità aziendale non nasce dall’assenza di problemi, ma dalla capacità di intercettarli quando sono ancora reversibili, evitando così conflitti legali complessi, costosi e spesso dannosi per la reputazione.
In questa prospettiva, il monitoraggio non è un atto di sfiducia verso le persone, bensì un investimento nella resilienza dell’impresa. Significa creare una cultura della tutela preventiva, in cui la protezione del patrimonio immateriale diventa parte integrante della strategia aziendale. Le aziende che adottano questo approccio non si limitano a difendersi: costruiscono un vantaggio competitivo basato sulla continuità, sulla consapevolezza e sulla capacità di anticipare le dinamiche del mercato del lavoro e della concorrenza.
L’Agenzia Investigativa Dogma S.p.A. affianca le aziende con attività di analisi e prevenzione volta e intercettare tempestivamente eventuali condotte di concorrenza sleale da parte di dipendenti o collaboratori. Grazie a un team di investigatori e analisti altamente qualificati, Dogma opera con metodo e rigore, raccogliendo elementi oggettivi e verificabili che consentono all’impresa di tutelare il proprio patrimonio informativo, relazionale e reputazionale prima che il rischio si trasformi in danno concreto.
Un sito non basta a risolvere ogni dubbio e soprattutto a far fronte a tutte le necessità. Utilizza il form qui a lato o la CHAT per contattarci, prenotare un appuntamento e chiederci informazioni.